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GOLDEN PARACHUTES : projet de loi

Voici le projet de Loi du Gouvernement Fillion concernant notamment la réglementation annoncée et attendue sur les Golden Parachutes. Le Président Sarkozy a souhaité par ce texte combler un vide souvent choquant. Pour autant, il n'est pas certain que le but soit atteint. D'expérience pour Intelfi, l'objectif d'inscription dans le contrat de travail des clauses et montants dès l'embauche semble difficile à faire respecter sans une succession d'avenants ou de contrats antidatés, c'est parfois une réalité. Par ailleurs, les possibilités de réglement offshore de primes de départ restent entières et le gouvernement n'y peut mais. En clair, le projet donne des gages à l'opinion, on s'en préoccupe et c'est très bien, sans pour autant mettre fin à un problème dont les implications sont internationales. Les pratiques moralement répréhensibles risquent de se délocaliser et la tâche risque juste d'être un peu plus complexe. A suivre.

PARIS (Reuters) - Les indemnités ou autres avantages versés par les entreprises françaises à leurs dirigeants en cas de départ, plus connus sous le terme de "parachutes dorés", seront subordonnés à des objectifs de performance, a annoncé Nicolas Sarkozy.

"Le dispositif, très simple, consistera à lier l'existence de primes de départ - qui devront être votées par l'assemblée générale des actionnaires - à la performance du dirigeant remercié. Pas de performance, pas de prime", déclare le président français dans une interview au Figaro.fr.

Selon le site internet de La Tribune, une telle disposition, qui s'appliquera avec effet rétroactif aux engagements existants, sera contenue dans le projet de loi sur le travail, l'emploi et le pouvoir d'achat en cours d'élaboration que le gouvernement souhaite présenter dès cet été au Parlement.

Elle répond à l'objectif de "moraliser la vie économique", la volonté du gouvernement étant de "mettre fin à des situations où l'ampleur des éléments de rémunération différée des dirigeants apparaît sans commune mesure avec leurs performances au regard de la situation de l'entreprise", lit-on dans l'exposé des motifs du projet de loi publié par LaTribune.fr.

Les révélations récentes sur les conditions de départ avantageuses de l'ancien coprésident d'EADS Noël Forgeard, au moment où Airbus, la filiale du groupe franco-allemand, a engagé une restructuration qui doit se traduire par 10.000 suppressions d'emploi, ont provoqué un tollé jusque dans la classe politique.

Lors d'une visite le mois dernier au siège toulousain d'Airbus, le président Sarkozy s'était ému publiquement des 8,2 millions d'euros versés à Noël Forgeard, le Premier ministre, François Fillon, dénonçant par la suite les "pratiques détestables des parachutes dorés".

Le premier projet de loi important du nouveau gouvernement prévoit ainsi pour les dirigeants d'entreprises, dans sa version actuelle, une "obligation de subordonner le versement de rémunérations différées à certaines conditions de performance", celles-ci devant être "appréciées par le conseil d'administration au moment du versement".

Seule d'éventuelles indemnités de non concurrence seront exonérées de cette obligation.

Depuis la loi de confiance et de modernisation de l'économie de 2005, les engagements de rémunérations différées, comme les "parachutes dorés" ou les "retraites-chapeau", envers les dirigeants d'entreprises doivent faire l'objet de conventions soumises à l'approbation des assemblées générales d'actionnaires.

Cette disposition est reconduite dans le nouveau texte, qui prévoit en outre que ces engagements, une fois décidés, devront être rendus publics "dans de brefs délais" par les conseils d'administration de chaque société et à nouveau soumis aux actionnaires à chaque renouvellement de mandat du dirigeant intéressé.

De plus, les conventions en cours "doivent être mises en conformité avec cette disposition, que justifie l'intérêt général, dans un délai d'un an", lit-on dans le projet publié par La Tribune.

INTERNATIONALISATION DES CADRES : en retard sur celle des entreprises

Chez Intelfi dont c'est le métier de conseiller les entreprises sur l'internationalisation de leurs ressources humaines, on constate fréquemment un décalage entre la pratique réellement internationale des entreprises françaises et leurs cadres, qui malgré des annonces fréquentes et des politiques bien établies, restent assez hexagonau. Sur ce thème, un récent article à lire (Tous droits Réservés LES ECHOS) :

Les sociétés du CAC 40 emploient 61 % de leurs effectifs hors de France, mais ne comptent qu'un cinquième d'étrangers parmi leurs cadres dirigeants, indique le cabinet BPI. L'emploi cadre reste ainsi massivement épargné par la mondialisation. Malgré une internationalisation croissante, les entreprises françaises conservent un encadrement très national. Avec la tertiarisation de l'économie et la qualification accrue des métiers, c'est l'un des facteurs expliquant pourquoi les cadres sont, en France, les seuls à bénéficier d'une situation de plein-emploi, seuls 4,5 % d'entre eux étant au chômage. « L'internationalisation du management est en retard par rapport à l'internationalisation des entreprises », a indiqué hier Bernard Brunhes, vice-président du cabinet de reclassement BPI, à l'occasion de la parution d'un ouvrage sur « Les Cadres et la Mondialisation ».
Sur 250 grandes entreprises internationales, seuls 19 % des administrateurs ont une nationalité différente de celle du pays d'origine. En France, les sociétés du CAC 40 font les deux tiers de leur activité à l'étranger, emploient 61 % de leurs effectifs hors de France, mais ne comptent qu'un cinquième d'étrangers dans leur direction.
Réduire ce décalage
Cette tendance concerne pratiquement tous les secteurs : à BNP Paribas, par exemple, 60 % des effectifs sont étrangers, mais sur les 1.500 postes clefs du groupe, seul le quart (350) est tenu par des non-Français. Pour réduire ce décalage, certaines entreprises se fixent des objectifs précis d'internationalisation de leurs managers. Total, par exemple, souhaite employer, à terme, au moins 57 % de cadres et 20 % de dirigeants non français. PPR espère passer de 60 % à 40 % de cadres français dans les prochaines années.
Cette ouverture n'empêche pas les entreprises de vouloir stabiliser, voire accroître, leurs effectifs cadres en France. « L'emploi cadre augmente partout, y compris dans les métiers industriels », relève Jean Simonet, auteur de l'ouvrage. Sur la base des travaux du Centre d'analyse stratégique, celui-ci rappelle que les créations d'emplois dans les dix prochaines années devraient concerner, dans près de 1 cas sur 2, des cadres, ceux-ci représentant alors plus de 20 % de la population active en France. Les fonctions opérationnelles (commercial, production) sont celles pour lesquelles sont envisagées les plus fortes hausses. Les fonctions de support (informatique, recherche, etc.), en revanche, semblent condamnées à la baisse. Un paradoxe, alors que les besoins exprimés par les entreprises en ingénieurs informaticiens n'ont jamais été aussi forts depuis 2000. Les entreprises de conseil et d'informatique sont d'ailleurs parmi les moins réticentes à confier leur volonté d'internationalisation. Accenture, qui emploie 7.000 personnes en Inde, en prévoit 30.000 dans trois ans. Capgemini compte en avoir 10.000 cette année, contre 4.000 en 2006.

Fraude en France : étude sur l'attitude des salariés

Entreprises et marchés (repris "LES ECHOS" du 5 juin 2007, Tous droits réservés)

Les salariés français restent réticents à dénoncer les fraudes
L'implication des salariés dans la lutte contre la fraude, notamment à travers l'instauration de codes de conduite, reste difficile en France. Selon un sondage réalisé par Ernst & Young auprès de 1.300 employés dans 13 pays européens, seulement 55 % des salariés français interrogés estiment qu'un code de conduite est utile pour détecter les fraudes, pots-de-vin et autres voies de corruption. Ce chiffre atteint 66 % en moyenne en Europe. Ce décalage semble en partie lié au caractère encore très général des codes de conduite - dont la portée juridique n'est en outre pas toujours claire. En France, ces textes définissent souvent des grands principes, sans préciser concrètement la marche à suivre en cas de problème.
Les attentes sont pourtant fortes : 89 % des salariés français estiment que toutes les grandes sociétés devraient avoir un code de conduite, alors que 62 % seulement indiquent que leur société en a élaboré un. Les salariés paraissent en outre assez concernés par les risques de fraude puisque un quart des personnes interrogées confirme l'existence de soupçons de fraude dans leur société en 2006. L'enjeu n'est pas mince. Aux Etats-Unis, une étude récente de l'ACFE (Association of Certified Fraud Examiners) montre que la première source de détection d'une fraude est la dénonciation (34,2 %), devant le hasard (25,4 %), l'audit interne (20,2 %) et le contrôle interne (19,2 %). Même si les systèmes d'alerte imposés outre-Atlantique par la loi Sarbanes-Oxley doivent être accessibles à certains tiers (clients, fournisseurs), les salariés auraient donc indéniablement un rôle à jouer dans la lutte contre la fraude.
Encore faut-il qu'ils s'approprient le code de conduite ou la charte éthique, selon le cas. « Un bon dispositif de prévention requiert trois éléments : un code de conduite, une formation du personnel et un dispositif d'alerte », détaille Jean-Michel Arlandis, en charge du département de lutte contre la fraude chez Ernst & Young. Sur ce point, la France se singularise : un tiers des salariés interrogés n'y ont jamais signé de code de conduite, contre 28 % en Europe. Surtout, la sensibilisation laisse encore à désirer. Plus encore, seulement 39 % des salariés français déclarent se sentir libres de signaler un cas de fraude. Ils sont 57 % en Europe. « Cette réticence française tient à la crainte de représailles de la part du management, mais aussi des collègues, dans le cas où la confidentialité ne serait pas bien assurée », explique Jean-Michel Arlandis.
Si la protection du dénonciateur apparaît nécessaire (pour 91 % des sondés en France et 94 % en Europe), les salariés interrogés tiennent aussi à ce qu'une personne soupçonnée de fraude puisse se défendre ; 84 % des salariés interrogés en France (85 % en Europe) estiment que la société doit informer un salarié qui fait l'objet d'une enquête. De même, ce salarié doit pouvoir contester les rapports d'enquête le concernant. Les personnes interrogées se montrent relativement sceptiques sur le respect de ces deux points par leur entreprise. En outre, pour 78 % des sondés, la société ne doit pas masquer une enquête pour fraude sous le couvert d'une autre opération.

DRH et Fusions-acquisitions : pour aller plus loin

LES ECHOS datés du 29 mai publient une analyse complète du rôle des DRH dans les opérations de fusions-acquisitions. D'expérience sur 15 ans, l'intervention des DRH est loin d'être systématique. C'est un défaut auquel il faudrait remédier sous condition de disposer de professionnels formés aux Due Diligence, ce qui concernant les français, est loin de représenter une majorité. Disposer de professionnels RH compétents en relations IRP et droit du travail tout en ayant une vision concrète de la stratégie d'entreprise, c'est probablement un des objectifs de la transformation du métier de DRH intéressant tant ceux en poste que la prochaine génération. A lire :

Associer les directions des ressources humaines au processus de décision lors d'une fusion ou d'une acquisition est le meilleur moyen d'apaiser les risques de conflits sociaux. Ou d'identifier d'éventuels avantages acquis financièrement lourds à supporter par l'acquéreur. Les PDG admettent de plus en plus cette réalité et commencent à consulter leur DRH très en amont d'une opération, surtout dans les entreprises de taille moyenne. Des progrès mais peut mieux faire. Cela résume bien l'implication des directions des ressources humaines lors de fusions ou d'acquisitions. « Il y a dix ans, le principe n'était même pas évoqué. On faisait appel à la DRH à l'issue de l'opération. Aujourd'hui, une partie des directions d'entreprise l'associe en amont, car elles ont pris conscience que le facteur humain était déterminant dans la réussite d'un rapprochement », constate Jérôme Croizat-Viallet, DRH de Brit Air, la filiale régionale d'Air France-KLM. « Dans le cas d'acquisitions d'entreprises de petites tailles, les DRH sont souvent aux côtés des financiers », précise Philippe Poincloux, directeur général France du cabinet Towers Perrin. L'exemple de l'entreprise vendéenne VM Matériaux, dans le secteur du bâtiment, confirme ce constat : « Notre DRH siège au directoire. Il est donc partie prenante de tous les dossiers de croissance externe, et son rôle d'analyse est essentiel dans nos choix », indique Philippe Audureau, le PDG de cette grosse PME de 2.500 personnes. Et de se souvenir de deux ou trois dossiers où le DRH a décrit « un environnement social qui nous faisait prendre trop de risques et qui nous a dissuadés ».
Mais c'est aussi vrai dans les grands groupes. Lorsque Saint-Gobain a lancé son OPA sur le britannique BPB, la direction RH a été associée « dès le début du processus, avec l'objectif de réussir très vite une fertilisation croisée par des mouvements de personnes », souligne Jean-Louis Colin, DRH du pôle produits pour la construction.
Autre preuve de cette évolution : le cas de l'OPA de Mittal sur Arcelor qui s'est faite, y compris dans sa première phase hostile, avec l'implication directe d'Inder Walia, patron de la DRH du nouveau groupe, après avoir été DRH du sidérurgiste indien Mittal. « Nous sommes habitués à faire des fusions et nous avons toujours discuté, entre hauts dirigeants, de leurs conséquences humaines avant de les conclure », explique ce membre de la direction d'Arcelor Mittal.
Trois niveaux d'implication
Une enquête du cabinet Hewitt auprès d'une soixantaine de grands groupes européens (voir interview ci-dessous) montre que 70 % des patrons interrogés placent les risques liés au capital humain en troisième position en termes d'importance, derrière la non-conformité réglementaire et les risques opérationnels. Pour Pierre-Yves Poulain, délégué général de l'ANDCP (Association nationale des directeurs et cadres de la fonction personnel), trois niveaux d'implication du DRH peuvent être distingués : « Tout ce qui touche au passif social de l'entreprise achetée est regardé de très près et intégré aux différents coûts de la fusion. Sur ce point, l'avis du DRH est très écouté, car on touche à la dimension financière de la fusion ou de l'acquisition ; de même, sur la recomposition des effectifs pour éviter les doublons et faire des économies d'échelle. En revanche, le troisième niveau, qui porte sur la qualité du management et la capacité à conserver les talents, est moins maîtrisé car il s'agit de facteurs immatériels difficiles à quantifier de manière précise. »
Les pratiques varient néanmoins suivant la nature de l'opération et le secteur concerné. Chez Sage, société d'édition de logiciels de gestion d'entreprises, qui depuis 2003 a procédé à 9 acquisitions, Laure Pourageaud, DRH France, considère qu'elle n'a pas besoin d'être associée aux négociations financières. En revanche, dès la conclusion d'un accord, elle rencontre les instances représentatives du personnel et certains cadres pour évoquer les questions de formation, l'intégration des nouveaux venus, leur adhésion à la culture d'entreprise. Participant à l'audit, elle alerte la direction sur les points de vigilance à prendre en compte : régime des retraites, avantages sociaux, dispositions en matière de formation ou aspects juridiques des contrats. « Je fais régulièrement le tour de nos 22 sites pour expliquer la culture de notre entreprise. Après un rapprochement, j'ai de nombreux contacts avec les nouveaux partenaires. Il faut à la fois respecter leur savoir-faire et les faire adhérer à leur nouvelle entité. » Sans cela, les meilleurs éléments sont susceptibles de passer à la concurrence ; un risque d'autant plus dommageable que le principal actif de la société rachetée tient dans ses « cerveaux ». « Pour retenir les talents, les DRH ont intérêt à saisir cette opportunité de changement pour moderniser leur process, améliorer les systèmes de rémunérations ou repenser les relations sociales dans la nouvelle entité », poursuit Philippe Poincloux.
Radicalisation des positions
Car les relations sociales sont un autre facteur de risque important. La crainte de l'équation « rapprochement égale licenciement » peut entraîner une radicalisation des positions, comme c'est actuellement le cas chez les 12.000 salariés français du groupe Alcatel-Lucent. Suite à la fusion, près de 1.500 postes en France vont disparaître et 12.500 dans le monde. « Après une OPA, il faut tout de suite informer de nos intentions. Les trois premiers mois sont une période cruciale », analyse Inder Walia, qui insiste sur la nécessité « de faire travailler tout le monde ensemble, de montrer son aptitude à respecter et comprendre la culture de la société dont on prend le contrôle ». La DRH d'Arcelor Mittal a multiplié les séminaires, forums, rencontres, échanges entre les cadres dirigeants des deux entités. Dans cette équipe, deux membres ne s'occupent que des conséquences humaines du rapprochement et, ces jours-ci, une grande convention réunit, à Cannes, 500 cadres dirigeants « pour les impliquer et leur faire partager la vision du nouveau groupe », note le DRH de Mittal. La direction d'Alcatel-Lucent rappelle aussi avoir, très en amont, impliqué la DRH afin d'expliquer le sens de cette fusion. Une démarche facilitée par le fait que Claire Pédini, DRH et responsable de la communication, fait partie des cinq membres du comité directeur sous la houlette de Patricia Russo. Mais groupes de travail et organes de concertation sont de peu de poids quand la pilule à avaler est grosse de milliers de licenciements.
Quel que soit le degré d'implication du DRH, « et même dans les entreprises qui accordent une importance de premier plan à la dimension sociale, les PDG n'en font pas encore une priorité dans le pilotage d'une fusion », concède Pascale Portères, directrice chez BPI. Le cas du rapprochement Sagem-Snecma, pour créer Safran, en est une malheureuse illustration. « Les DRH ont été mises devant le fait accompli et rien n'a été fait pour créer une nouvelle culture. Au départ, il n'y a eu aucun brassage entre Sagem et Snecma », constate avec regret un syndicaliste du groupe, qui souligne « les grandes disparités de salaires, de congés, de statuts » encore existantes aujourd'hui. « On a demandé aux DRH d'accompagner le dossier, de faire remonter à la direction le ressenti des salariés, d'alerter sur les conséquences sur les bassins d'emploi. Bref de gérer la crise », poursuit un autre interlocuteur interne, qui avoue « ne pas être certain qu'une association des DRH, dès l'origine du projet, aurait épargné les difficultés, sauf à annuler le projet ». Un sujet sur lequel la direction des ressources humaines de l'entreprise n'a pas voulu s'exprimer.
Si le facteur humain n'est qu'un des paramètres dans la réussite d'une fusion, « il s'agit cependant d'un des éléments essentiels pour éviter l'échec », rappelle Pascale Portères. Un sentiment partagé par Philippe Audureau, patron de VM Matériaux, qui se fait un point d'honneur à diriger « une entreprise qui sait acheter sans licencier » et pour qui « toute fusion ou acquisition prépare la prochaine opération ». Dans ce domaine, une des règles de la réussite est aussi de savoir tirer les enseignements du passé.
TOUS DROITS RESERVES : LES ECHOS 29/05/07

DEBUTER SA CARRIERE DANS UN AUTRE PAYS

C'est une question de plus en plus fréquemment posée lors de forums, conférences et par des clients d'Intelfi non pas pour eux, ils sont généralement senior, mais pour leurs enfants et relations. C'est évident que pour la plupart des jeunes diplômées français, l'étranger représente sinon un but, au moins un point de passage pour quelques années ... et plus si possible. Alors est-on bankable à la fin de ses études pour concrétiser cette envie ? On rappelle préalablement qu'un diplômé d'école de gestion sur 5 concrétise son envie d'étranger et cela concerne 10% des ingénieurs. C'est ici que les entreprises et les candidats se renvoient la balle. Les grandes entreprises françaises déclarent avoir des postes débutants à pourvoir à l'international et ne pas réussir à les pourvoir tous. Les jeunes diplômés en ont envie mais déclarent que les offres ne sont pas en nombre suffisant. Qui a raison et comment faire pour que ça fonctionne mieux ? 1er élément valable à tous les niveaux de la recherche d'emploi et l'international n'est pas moins exigeant, la motivation et surtout son expression écrite, le CV restant le 1er contact avec l'entreprise. Le plus souvent, la motivation pour l'international n'est pas assez clairement exprimée. Les chasseurs contactés disent avoir l'impression que les candidats souhaitent aussi garder un positionnement large si un poste devait être demandé dans le pays d'origine, ils déclarent aussi que la motivation des jeunes diplômés pour l'international est parfois difficile à identifier. 2ème élément qu'on nretrouve systématiquement en France : les langues qui, malgré les progrès constatés en une génération, ne placent pas les candidats français au même niveau que leurs concurrents allemands, britanniques biensur mais aussi et c'est assez nouveau espagnols ou italiens. 3 ème et dernier élément identifié pour expliquer ce retrait de l'offre par rapport à la demande : la dépendance des jeunes diplômés vis à vis des grandes entreprises qui, il est vrai, concentrent une grande partie des postes à l'étranger. Pourtant, des PME-PMI expertes sont nombreuses à conquérir de nouveaux marchés et à avoir besoin de compétences adaptables à l'international ... et pas trop chères. Ajoutons enfin que le système VIE qui est une pratique sans égal dans les autres pays permet aux entreprises d'employer les jeunes diplômés dans d'excellentes conditions d'ailleurs appréciés puisque 70% des VIE sont recrutés au terme de leur mission et les 2/3 à l'étranger. Proposition : mettre en place pour les PME-PMI un dispositif de communication (Internet, support presse, forum) qui leur permette de rendre très rapidement publiques leurs offres, qu'elles soient sous forme administrée (VIE) ou offertes sous un statut/contrat. Quand aux VIE, le tableau de leur réussite/contribution est un peu plus nuancé que la première impression. INTELFI prépare une étude sur le sujet et communiquera prochainement les premiers résultats.

ACTIONS GRATUITES : le succès, déjà

REMUNERATIONS a déjà suivi la mise en place des actions gratuites et la remise en question des Stock-Options. On rappelle que la loi de décembre 2006 sur la participation encourageait l'octroi d'actions gratuites. Même si les stock-options très discutées et dévalorisées n'étaient pas objectivement dans la ligne de mire du législateur, il semble bien que les actions gratuites commencent à être attribuées, du moins par les grandes entreprises. Exemples : AXA, Generali, France Telecom et Essilor ont distribué des montants quasi garantis (contrairement aux Stock-options) allant à terme de 1 000 à 4 000 € et c'est nouveau, à un grand nombre de salariés (Generali : 7 000 bénéficiaires, AXA : 120 000 worldwide dont 25 000 en France). Cette approche va très probablement permettre d'intéresser sur le moyen terme les salariés assez largement, en sécurité, et sans l'effet loterie tant reproché, souvent à raison, aux Stock-Options. REMUNERATIONS fera un suivi régulier du dossier. Jacques-Olivier MEYER, DG INTELFI, +33.1.47.56.11.81

ALCATEL : une AG agitée ?

Rencontre fortuite ce matin dans le quartier de la porte Maillot à Paris avec des actionnaires et représentants des salariés d' ALCATEL qui ont l'intention de demander l'annulation du plan social (- 400 personnes R&D en France) et des comptes sur l'indemnité de départ perçue par Serge Tchuruk (remplacé par Patricia Russo) à la faveur de l'AGO qui a lieu cet après-midi. On rappelle que le département R&D corp en partie situé en France devrait être délocalisé dans des pays à bas coûts salariaux. Sur le fond, il n'est pas évident que ce qui choque les salariés et certains actionnaires sur le plan moral soit recevable par l'AG. A suivre dès vendredi soir. From Jacques-Olivier Meyer, DG Intelfi, +33.1.47.56.11.81.

DEJEUNER D'AFFAIRES : appel à (bonnes ) adresses

Ca peut paraître futile et ça l'est : On déjeune moins, on déjeune mieux, malgré tout, cela reste utile mais pas irremplaçable. Encore faut-il avoir les bonnes adresses. Jacques-Olivier Meyer, DG d'Intelfi, recherche des adresses pour déjeuner au calme, bien, rapidement et à un prix qui ne fasse pas penser au client qu'on se tape la cloche à ses frais (même réflexion d'ailleurs pour la voiture et tous les signes extérieurs...) Ca n'est pas inintéressant mais c'est tout de même plus léger que les sujets habituellement traités ici. On parle des repas d'affaires qui ne ressemblent plus du tout à la pratique classique du temps passé (long) et des menus copieux (lourd) et du prix (cher). Plusieurs articles et études sont consacrés à ce sujet. Durée de 75 mn en moyenne, souci de diététique qui conduit à redessiner les menus et émergence des formules américaines du type "45 minutes lunch" pour environ 30 USD, aussi en France dans quelques restaurants, ceux des SOFITEL par exemple.
Qu'en est-il lorsqu'on développe un cabinet de conseil (INTELFI) dont les clients sont très mobiles, difficiles à voir autrement, le job se faisant d'ailleurs le plus souvent par visioconférence, téléphone, messagerie instantanée, e-mail... ? Et bien pour INTELFI qui est la "face business" de ce blog, on déjeune peu pour les affaires et d'ailleurs pas plus en dehors des relations clients. Mais le (petit) déjeuner reste une très belle occasion de mieux faire connaissance et de travailler sur le fond, dès lors qu'il est bien préparé et que le menu le permet. Toute suggestion est bienvenue pour renouveler le carnet d'adresses du cabinet. Rien à gagner sauf la satisfaction de partager les bonnes adresses. J'écrirais bien un guide mais le temps me manque pour ce travail. .

RADIO EXPATRIES : COULEUR FRANCE

Ce que tout le monde demandait, CouleurFrance l'a fait à destination des expatriés :
CouleurFrance est une radio sur le web destinée aux français de l'étranger. Elle propose des informations, chroniques culturelles et conseils pratiques accessible, c'est l'intérêt du web, à partir de n'importe quelle connection internet. Rappelons qu'il y a près de 2 millions de français "expatriés". CouleurFrance fait ce qu'aucune radio classique n'a fait jusqu'à présent : faire circuler une information très spécifique sur la vie des expatriés, tant qur le plan pratiques que concernant la sécurité dans certains pays, la météo. La radio a été la seule à rediffuser le débat Sarkozy-Royal très rapidement et worldwide. Alors écoutez la rapidement et faites connaître vos préférences. La webradio est beaucoup plus souple que le format FM classique. C'est vraiment bien et il faut en profiter.

AUDITION AMF

Arnaud LAGARDERE, est actuellement entendu par l'Autorité des Marchés Financiers (AMF) sur l'éventuel manquement d'initiés commis en mars et avril 2006 à la faveur de la cession de leurs titres (exercice des stock-options) avant la révélation publique des retards importants dans la mise sur le marché du 380. Commentaire d'Arnaud LAGARDERE l'année dernière à ce sujet : " j'ai le choix entre être pris pour quelqu'un de malhonnête ou être considéré comme incompétent, je choisis la 2ème hypothèse".
A suivre dès qu'un compte-rendu sera disponible.