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INTELFI, PDGDEO

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Jacques-Olivier Meyer, DG d'Intelfi, publie régulièrement des notes de méthode pour ses clients entreprises et institutions internationales. Ces notes sont centrées sur la fiscalité des dirigeants, les rémunérations et la mobilité internationale.

PDGCEO publie la note "Rémunérations diversifiées, entre efficacité et éparpillement" rédigée par Jacques-Olivier Meyer, qui fait un recensement des différents outils et méthodes de rémunération et trouve des éléments de réponse à la crispation actuelle sur le sujet de la rémunération des dirigeants. En voici les premières lignes :

Ces dernières années, les entreprises ont formidablement développé les outils de rémunération des dirigeants, invoquant notamment le maintien de la compétitivité sur un « marché des dirigeants » mondialisé.Cette créativité s'accompagne d'une agitation sans précédent : pas un jour ne se passe sans « révélation » ou « scandale ».
L'article identifie certaines des raisons de la crispation actuelle. Il pose la question de la légitimité des rémunérations à travers des critères de motivation, d'efficacité et de cohérence.
Enfin, des pistes sont proposées pour renforcer la crédibilité des rémunérations et, plus que symboliquement, celle des élites touchées à travers la crise actuelle. "

La suite en libre consultation sur http://www.pdgceo.com/

PARTICIPATION : DU NEUF ?

Depuis le temps que la participation existe et compte tenu des nombreux (et nécessaires) amendements apportés depuis 50 ans, la réforme de la participation doit être l'occasion d'adapter cet outil majeur de la rémunération collective aux réalités de 2006 et des prochaines années. En clair, va t'on vers une vision d'ensemble participation + intéressement + PEE ou va t'on poursuivre le cherry picking sur le réglage de chaque outil sans vision d'ensemble, au fil des nécessités politiques (déblocages anticipés par ailleurs très populaires)

Les nouveautés : instauration d'un "dividende du travail", création d'un "intéressement de projet"...
La créativité peut être infinie mais rapidement, les questions suivantes se posent :

1/ cohérence de ces mesures dans le dispositif "participation, intéressement et PEE"
2/ cohérence de ces mesures par rapport aux nouveautés : PERCO...
3/ logique fiscale : quel sens au delà des exonérations fiscales supplémentaires
4/ volonté du législateur sous pression économique d'instaurer des rémunérations défiscalisées
5/ cohérence des nouvelles mesures avec tous les autres moyens (actions gratuites...)
6/ faisabilité : intéressement de projet, et crédibilité

STOCK OPTIONS 4/6

LE PORTAGE NECESSAIRE POUR OPTIMISER
Une fois les stock-options reçues, conservées la durée du délai d'indisponibilité et finalement exercées, leur portage permet d'en optimiser le produit parce que :
1/ leur bénéficiaire attend ainsi le meilleur cours i.e. plus-value pour les céder
2/ le portage entraîne l'optimisation du traitement fiscal de la plus-value, suivant la volonté du législateur,
ce qui n'est pas neutre au regard des différentes catégories de bénéficiaires, pour différentes raisons (infra) capables d'y parvenir :

. compétence fiscale = mieux maîtrisée par les dirigeants
. capital disponible pour acquérir et "porter" = plus disponible par les dirigeants
. emprunt éventuel : mieux supportable par les dirigeants

Ainsi, le portage par ailleurs ...

COMPETENCES INTERNATIONALES DES RESPONSABLES RH

Repris dans "LES ECHOS" du 11 septembre 2006 - tous droits réservés

"RH à l'international : les expatriés ont longtemps été les parents pauvres des ressources humaines, mais la fonction de gestionnaire RH à l'international (RHI) commence à se professionnaliser. D'après une enquête KPMG LLP, 61% des gestionnaires RHI ont bénéficié d'une formation en mobilité internationale et 46% d'une formation multiculturelle. Enfin, 70% d'entre eux gèrent moins de 100 expatriés"

Ces résultats attestent des efforts accomplis par certaines entreprises. le retard existe encore entre les besoins des expatriés dont le rôle est primordial dans les organisations et les moyens mobilisés qui restent en proportion bien faibles.

Retrouvez les détails de l'étude Intelfi sur les coûts et la satisfaction des expatriés sur www.intelfi.com.
C'est un point d'étape important pour évaluer le degré de professionnalisation de la fonction RH internationale.

SAFRAN : LE POUVOIR DE DIRE NON

Changement d'époque : jusqu'à présent, les contributeurs à un plan d'épargne entreprise disposaient d'avantages certains (abondement) et se trouvaient privés, en connaissance de cause, du droit de vote normalement associé à ceux de leurs titres le permettant. Ainsi, sous l'oeil du conseil de surveillance des FCP dont le pouvoir est très variable, le gestionnaire d'un fond prenait les décisions d'affectation des valeurs dans le FCP en fonction de son appréciation des marchés financiers. La liberté des salariés étant extrêmement encadrée ; achats dans la période annuelle ouverte, cession au terme de la période d'indisponibilité ou dans l'un des cas de déblocage anticipé prévus par le législateur.

Cette équation a jusqu'à présent permis de transformer l'actionnariat salarié, précisément celui investi en titres de l'entreprise, en noyau dur représentant parfois une proportion importante dans le verrouillage du capital et sa protection de convoitises.

Ce qui se passe chez SAFRAN marque un changement d'époque :

STOCK-OPTIONS 3/6

Suite des chroniques "Stock-options : une réalité contrastée" : 3/6
La volatilité des cours de bourse et leur déconnection fréquente des résultats de l'entreprise peut désintéresser pour tout ou partie l'opération d'exercice des options. C'est pire lorsque la fenêtre d'exercice est contractuellement limitée sur un laps de temps très court.
On se retrouve alors dans des configurations aberrantes qui donnent aux adversaires des stock-options des arguments un peu caricaturaux mais bien fondés sur une réalité tangible :
Excellents résultats financiers et période boursière basse au moment de l'exercice : pas d'intérêt à exercer malgré les "mérites" des dirigeants dans cette réussite.
Résultats d'entreprise moyens ou dégradés et bourse en position haute au moment de l'exercice : intérêt majeur à exercer malgré des "mérites" des dirigeants plus difficiles à identifier.
Si on intègre à cette description la variable de "valeur du titre" au moment de l'octroi des stock-options, on obtient une multitude de configurations divergentes de la relation optimale permettant aux stock-options de tenir la fonction attendue dans les politiques de rémunération.

A venir : 4/6 Les effets du portage...

PLAN D'EPARGNE INTERNATIONAL : UNE NOUVELLE ET juste FORMULE ?

Après les plans épargne d'entreprise internationaux à effet de levier qui constituent plus certainement de superbes réussites techniques, juridiques et financières qu'un réel outil efficace d'intéressement, d'épargne et de rétribution des salariés, la formule change vers bien plus de simplicité.

Ainsi, Alstom distribue dans la plupart de ses filiales internationales des actions gratuites ou des primes en cash lorsque les règles locales l'interdisent. Propriété effective à un terme de 2 ans, conditions d'exercice indexées sur des objectifs financiers groupe (cash-flow positif et marge opérationnelle d'au moins 5%) confèrent à la formule une lisibilité (et un effet de motivation ? ) absente des méga-plans qui ont ces dernières années fait l'actualité.

Après des années d'ultra sophistication, la simplicité apparente apportera t'elle plus d'efficacité dans la déclinaison et la contribution de chacun au objectifs de l'entreprise ?
A suivre...

STOCK-OPTIONS 2/6

2/6 : CONDITIONS

Les attributaires de stock-options satisfaisant à la condition de présence au moment prévu pour leur exercice (cf 1/6) ont en poche, c'est de plus en plus répandu, des options assorties de conditions applicables à leur exercice. Il s'agit des "stock-options conditionnelles" dont le mécanisme introduit un ou plusieurs niveaux d'objectifs économiques. L'objectif est de concentrer le bénéfice potentiel des options sur les collaborateurs les plus efficaces.
Deux remarques :

1 - le lien condition/efficacité est souvent difficile à établir (influence réelle de l'action d'un dirigeant sur un C.A. soumis aux variations de taux de change et au changement de norme comptable...). Les conditions des SO doivent permettre un focus sur l'efficacité personnelle en évacuant les indices consolidés et composantes de solidarité entre salariés. Il n'est pas certain que celà fonctionne comme prévu. En effet, les durées de blocage des SO sur plusieurs années posent un problème d'instabilité des conditions et des objectifs, extrèmement difficiles à projeter sur un rythme pluri-annuel.
En voulant adopter un système plus précis, des effets pervers se produisent et leur neutralisation est complexe sinon impossible sur une telle durée.
2 - les conditions associées aux SO constituent, après la condition de présence, un 2ème élément relutif sur le nombre de bénéficiaires.

En résumé, les SO prévues pour produire un résultat fondé sur l'évolution du cours de bourse ont été progressivement assorties de conditions supposées intégrer la qualité de l'action des dirigeants au delà des marchés financiers dont on reconnaît la relative déconnection. Il n'est absolument pas certain qu'on obtienne plus de précision dans la relation Objectif/Résultats et que la part d'arbitraire soit ainsi évitée ou amortie.

STOCK-OPTIONS 1/6

Depuis le 1er janvier 1970, date de création des Stock-options en France, l'outil a connu de multiples amendements et adaptations. Que peut-on retenir des ces 36 années d'évolution ?

Ces dernières années, les grandes entreprises ont drastiquement augmenté le nombre de bénéficiaires de stock-options et le nombre d'options attribuées. Quels sont les objectifs de cette politique, sont-ils atteints ?
En 6 chroniques à suivre, points de repère et analyses sur le sujet...

1/6 : Nombre réel
La mobilité professionnelle est par importance la première cause de perte des options. Sur des périodes d'indisponibilité longues de plusieurs années, certaines catégories professionnelles connaissent un taux de rotation élevé et une fonte importante du nombre de bénéficiaires réels (du droit d'exercer). Les catégories ayant le plus de chances de pouvoir effectivement exercer leurs options sont mécaniquement celles qui en détiennent unitairement le moins...
En revanche, l'enjeu que représente l'exercice des options pour le top 10 peut modifier les comportements de mobilité professionnelle, certainement pas toujours dans le sens de "retenir les meilleurs".
2/6 : conditions (à suivre)

UNE REMUNERATION GLOBALE ?

REMUNERATION GLOBALE DES DIRIGEANTS : Les consultants en rémunération "vendent" un concept de rémunération globale devant permettre des la comparaisons internationales de la rémunérations de dirigeants localisés dans différents pays. Ainsi, les différences de structures de rémunérations et les variations de leurs niveaux seraient intégrés dans ces modèles, ce qui constituerait le socle de leur crédibilité.
On peut craindre en réalité que les comparaisons, lorsqu'elles si elles sont utiles (cf chronique "worldclass"), ne soient pas établies sur des bases suffisamment strictes :

Peut-on agréger salaire de base, primes, bonus ou incentive, valorisation à terme des stock-options, "benefits" divers à date de réalisation future et inconnue ?

Peut-on de manière projective appliquer à un avenir incertain la fiscalité spécifique à chaque composante de la rémunération. Si les entreprises ont appris à utiliser les vis de réglage de la fiscalité, l'intérêt reste statique (impossibilité de prévoir la fiscalité des stock-options à leur levée, leur cession dès à présent).

Peut-on pondérer des variables réelles : si la rémunération des dirigeants différe fortement entre différents pays, c'est notamment aussi parce que le pouvoir des dirigeants s'exerce de façon différente suivant les pays. Cette variable déterminante est difficile impossible à intégrer de manière crédible.

Pour ces raisons, au premier rang desquelles les difficultés d'une modélisation internationale et fidèle, la rémunération globale des dirigeants reste un "concept de consultant" qui refait périodiquement surface dans les argumentaires commerciaux, sans apports méthodologiques innovants.

A contrario, l'absence d'une solution valable est-elle si pénalisante dans le pilotage des politiques de rémunération des dirigeants des entreprises internationales ? Pas si sur à l'observation d'une réalité qui montre leur quasi-absence de mobilité des dirigeants des plus grandes entreprises. Ce sera l'objet d'une prochaine chronique...