Pourquoi les DRH et leurs équipes doivent savoir parler, travailler, expliquer, motiver et défendre leurs décisions en termes financiers, économiques, prévisionnels, de situation trimestrielle, budgétaire, du coût de la vie international et de pouvoir d'achat local ...
Le syndrôme du lundi matin : nous pensons tous à la même chose; Appelons-le syndrôme N°1 : malgré un job passionnant, overly paid, des relations humaines "outstanding", des perspectives de carrière qui constituent un véritable "levier de motivation", des équipes "très humaines", une lisibilité des organisations "crystal clear", du genre matriciel de type B ... l'envie de retourner bosser après un week-end est parfois ... mesurée, et le mois de mai et ses fameux ponts arrive. Pourtant, je ne parle pas ci-dessus de ce syndrôme du lundi matin, mais de l'autre,appelons-le N°2, bien plus pernicieux, inconnu de la plupart des salariés même s'ils en sont les premières causes et victimes, c'est le syndrôme du COEX du lundi matin, c'est-à-dire que dans certaines configurations, cette demi-journée est de loin la plus dangereuse pour les expatriés (tous ceux qui travaillent à l'étranger, quel que soit leur statut juridique, au sens de la sécurité sociale, du droit du travail, de la famille ...)
En effet, le lundi matin est dans 85% des groupes et ETM, le moment du fameux comité exécutif, au cours duquel entre octobre et février, (et la fenêtre a tendance à s'élargir comme s'en ouvrait à moi un client d'un grand groupe qui se plaignait vendredi dernier qu'entre budget, prévisionnel, estimé, réalisé, définitif, et leurs variantes auprès des différents publics dans et hors l'entreprise, les chiffres et leurs différentes procédures deviennent un sujet de 1er rang de septembre à juin ... , selon qu'on parle aux opérationnels, contrôleurs de gestion, directeurs financiers, country managers, DG, Président, patrons de ... "BYIOU", collaborateurs pour "infomotivation" ... and so on.
Or une partie non négligeable de ces publics ne maîtrise pas suffisamment économie et finance, notamment les DRH, auxquels il est demandé une grande maîtrise des facteurs de coûts de personnel, tant en France qu'à l'étranger. Si leur maîtrise des coûts France est bonne, voire excellente, la taille des implantations, quelle que soit leur forme, à l'étranger, ne permet pas fréquemment de disposer d'une "masse critique" permettant de maîtriser les facteurs de coûts et leurs évolutions d'une année sur l'autre, d'où la "découverte" de l'évolution des coûts des personnels expatriés ... fréquemment le lundi matin durant le COEX, et la décision parfois lapidaire du Capo di tutti Capi :
"Expliquez-moi cette ligne annuelle de 400 K€", réponse du DRH, peu soutenu par le Directeur Financier, dont il faut reconnaître que la "compta RH" s'inspire fréquemment de règles différentes, voire divergentes de la compta mise en oeuvre par un DAF, ne serait-ce que pour ce qui concerne, par exemple, le comptage des effectifs. L'exemple classique est celui des personnes à temps partiel, dont la contribution à l'entreprise n'est pas prise en compte de manière identique en RH et en Finance.
La réponse standard du DRH un peu surpris consiste à répliquer : "on va regarder et je vous adresserai une réponse dans les meilleurs délais", réponse du P ou DG ou P-DG : faites le rentrer au plus vite, la conjoncture ne permet plus ce genre de luxe. ET profitez en pour justifier toutes nos dépenses et engagements portant sur le personnel international.
Et le DRH de devenir alors une sorte de syndic de faillite de la mobilité internationale, devant gérer a posteriori bien des questions, notamment qui remplace localement le cadre expatrié qui n'a pas démérité, où va t-il "atterrir" en urgence dans le pays d'origine et dans quelles responsabilités (qui ne pense pas à un placard, voire out ?), comment fonder auprès des salariés cette décision franchement arbitraire et éviter autant que possible qu'elle ne se reproduise, comment éviter d'entretenir l'idée reçue que le coût relativement important de cette expatriation a eu pour effet pour le salarié et ses proches des conditions de vie et de rémunération exceptionnelles, ce qui est très rarement le cas, les "frottements" inertiels sociaux et fiscaux étant majeurs.
En revanche, un coût total employeur élevé et non prévu/suivi se traduit quais-systématiquement par un "net en poche" salarié nettement moins intéressant, encore faudrait-il le savoir en le calculant avant le départ du salarié et au fil des augmentations gérées par l'entreprise ou subies par cette dernière, a fortiori lorsqu'on cotise sur plusieurs pays, quasiment en temps réel et au vu des différentes décisions sociales, fiscales et managériales prises dans les pays concernés.
C'est pourquoi Intelfi forme les DRH et leurs équipes au contrôle de gestion international, de manière à réussir les négociations de mobilité internationale en connaissant les coûts totaux entreprise/employeur, le net en poche salarié et ayant droits, nécessairement rapportés au coût de la vie et pouvoir d'achat locaux sans lesquels ces facteurs de coûts n'ont pas de sens. Et il convient de le faite toute la durée de la mobilité, y compris des mois après le retour, si par exemple la question des retraites appartient au périmètre des questions traitées (on ne voit pas ce qui justifierait sa non prise en compte).
Dialoguer avec les financiers, s'engager à ce suivi pour la durée d'une mobilité internationale, savoir ainsi lorsqu'une demande d'un salarié expatrié est légitime (ou pas), suivre voire anticiper les évolutions sociales, économiques, s'adapter aux chocs économiques et politiques inévitables en période de crises sont des sujets appartenant pleinement à la responsabilité entrepreneuriale. Trop peu nombreuses sont les entreprises et groupes français à en avoir une pratique maîtrisée et raisonnée, base de décisions de gestion rationnelles, assez différentes pout toutes les parties du "syndrôme du lundi matin". Pourtant, les principaux concurrents étrangers maîtrisent ce sujet proportionnellement mieux. Est-ce en raison d'un législation réglementation du travail "plus simple" que celle en vigueur en France, la question est-elle inhérente aux systèmes de formation des DRH, souvent experts en droit social et des obligations collectives, parfois au détriment des techniques quantitatives de gestion ? Ce débat ci fera l'ojet d'une autre note et constatant les difficultés rencontrées avec les étudiants que je forme au Celsa-Sorbonne, il y a certainement quelque chose à rechercher aussi de ce côté ci.
Une session est prévue au 4ème trimestre de cette année après les congés d'été. Pour en savoir plus, vous pouvez vous adresser à michele_ravel(at)intelfi.com, Office Manager,et/ou de nous joindre au +33(0)1.47.56.11.81. Vous recevrez notre brochure sur la formation des responsables RH aux facteurs financiers de la mobilité internationale et tant en inter qu'en intra-entreprise, Intelfi est à votre disposition pour adapter ses différentes formules.
Jacques-Olivier Meyer, Directeur exécutif Intelfi, Société de Conseil en Ressources Humaines internationales. 73, rue Rivay, 92300 - LEVALLOIS, FRANCE.
